Projektmanagement im digitalen Zeitalter / Teil 3

Digitalisiertes Projektmanagement folgt teilweise neuen Spielregeln. In Teil 3 unserer Serie erklärt Christian G. Majer, weshalb digitale Dezentralisierung und agile Selbstorganisation integrierende Strukturen brauchen.

1. Vom Groben ins Detail

Der erste Schritt sollte keine Detaildiskussion sein, denn zuerst sind die groben Eckdaten des Projekts zu klären. Das Big Project Picture first. Im Team braucht es dazu ein gemeinsames Verständnis über den erwünschten Soll-Zustand am Ende des Projekts. Das grobe Projektbild wird in einem nachvollziehbaren Projektauftrag zusammengefasst. Ganz wesentlich dafür ist die zeitliche, sachliche und soziale Abgrenzung des Projekts – sprich die Ziele und Nicht-Ziele, Anfang und Ende, die wesentlichen Projektphasen sowie die nötigen Ressourcen und Kosten. Der vom/von der internen ProjektauftraggeberIn unterschriebene Projektauftrag gilt somit als „Lizenz zur Detailplanung” und legitimiert die Projektleitung, die nächsten Planungsschritte zu setzen. Es gilt der Grundsatz: Der Projekterfolg wird bei Start gesät. Nur was abgegrenzt und klar definiert wird, ist letztlich auch steuerbar.

2. Eine digitale temporäre Organisation braucht klare Verantwortlichkeiten

Ein Projekt – verstanden als temporäre Organisation – benötigt neben klaren Zielen, einem Budget und einem fachlich kompetenten Team vor allem auch adäquate Entscheidungsbefugnisse und eigene Kommunikationsstrukturen sowie eine passende Projektkultur. Dazu müssen die Vorgesetzten in der Linie lernen loszulassen. Schon zu Beginn muss daher der jeweilige Handlungsspielraum geklärt und vereinbart werden. In relationalen Rollenerwartungen werden Aufgaben und Kompetenzen zwischen Projektleitung und Projektteammitgliedern einerseits und hinsichtlich ProjektauftraggeberInnen andererseits reflektiert und abgeklärt. Gerade in virtuellen Projekt-Settings ist das erfolgskritisch, da es sonst zu diffusen Erwartungshaltungen und Missverständnissen kommt.

3. Projekt-Controlling als Sinnstiftung

Virtuelles Projektmanagement nutzt nur leicht adaptierte Methoden – die Herausforderung sind die nicht physisch anwesenden, räumlich und zeitlich verteilten Projektbeteiligten. Die integrierte Projektplanung und das emotionale Onboarding der Projektteammitglieder erfordern viel Feingefühl. Aber dies alleine ist zu wenig. Projekt-Controlling spielt im digitalen Raum eine noch bedeutendere, integrierende Rolle. Es stellt – genau wie das Controlling in Präsenz – eine wesentliche zyklische Aufgabe dar. Denn im gemeinsamen Controlling erfolgt die Aktualisierung der Projektplanung. Diese ist zu trennen vom inhaltlichen Abarbeiten von Projektaufgaben oder der kontinuierlichen Koordination von Informationen und aktuellen Problemlösungen.

Beim Controlling geht es einerseits um eine Feststellung des aktuellen Projektfortschritts, aber noch viel mehr um eine Infragestellung und Aktualisierung des bisher geplanten, eingeschlagenen Wegs zur Umsetzung. Und dies in Abstimmung und Einvernehmen mit den nicht physisch anwesenden Projektteammitgliedern. Das heißt, es handelt sich um ein virtuelles Review der Zielerreichungs- oder Umsetzungsplanung unter Berücksichtigung aller relevanten Stakeholder. Es geht weniger um ein in der Gegenwart verhaftetes Update, als mehr um einen Stimmigkeits-Check, die (Wieder-) Herstellung einer gemeinsamen Sichtweise. Je nach Ergebnis braucht es dann auch Überarbeitungen und Anpassungen: Soll-Ist-Abweichungen feststellen, Ziele hinterfragen und falls nötig adaptieren, Lücken identifizieren, Maßnahmen und Aufgaben definieren sowie die Erkenntnisse dieses Prozesses mit den ProjektauftraggeberInnen oder im Steering-Committe besprechen.

Gelungenes Projektmanagement im digitalen Raum ist Storytelling mit Struktur. Es gilt am Beginn der Wanderung den Weg zu definieren und diesen von Etappe zu Etappe zu aktualisieren. Das gemeinsame Zielverständnis und der zugrundeliegende Nutzen fungieren als Nordstern.