Ein Balanceakt mit Verantwortung

Plötzlich steht man in der Verantwortung, Entscheidungen zu treffen, die früher andere getroffen haben. Aufgaben wie Mitarbeiterführung, Planung und Organisation rücken in den Vordergrund. Hinzu kommt die Verantwortung für das Team. Diese neue Rolle kann oft Unsicherheiten und Zweifel hervorrufen. Ehemalige Kolleg:innen könnten die Autorität infrage stellen oder Erwartungen haben, die mit der neuen Position schwer vereinbar sind. Zudem müssen neue Filialleiter:innen lernen, Aufgaben zu delegieren und die Ergebnisse zu überwachen.

Offenheit hilft

Doch wie kann der Übergang von der Kollegenrolle zur Führungsrolle erfolgreich gestaltet werden? „Es ist tatsächlich eine komplette Änderung der Rolle”, sagt Ing. Mag. Christian Handler, Berater und Trainer sowie Leiter der Ausbildung zum/zur Filialleiter:in am WIFI Wien. „Wichtig ist, die eigenen Vorbehalte und Schwierigkeiten offen anzusprechen und sich bewusst zu machen, dass die Entwicklung gerade erst begonnen hat.” Als Filialleiter:in befinde man sich in einer Sandwichposition, so der Experte. „Auf der einen Seite die Wünsche und Anforderungen vom Team, auf der anderen Seite die Forderungen der nächsten Ebene, die Zahlen und Ergebnisse erwartet. Das Team erwartet natürlich, dass alles besser wird – aber das wird nicht immer möglich sein.” Deshalb kann ein offener Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern helfen, die neue Situation zu erklären und etwaige Missverständnisse zu vermeiden. Doch wie geht man mit früheren Freundschaften im Team um? Hier gilt es, eine professionelle Distanz zu wahren, ohne die freundschaftlichen Beziehungen zu lösen.

Flexible Rollen

„Wichtig ist es, die Rollen genau zu trennen. Ich vergleiche das mit dem Aufsetzen von verschiedenen Hüten. Manchmal hab ich den „Freundschaftshut“ an, manchmal den der Führungskraft. Wer dieses Hineingehen in die verschiedenen Rollen aktiv anspricht und transparent macht, wird viel mehr Verständnis erhalten”, so Handler. Auch wird je nach Situation ein anderer Führungsstil notwendig sein. „Dem einen hilft eine konkrete Anweisung, der anderen ein Gespräch. Eine gute Führungskraft kann je nach Bedarf den Stil an die Situation anpassen und spüren, was gerade dran ist.”
 

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