Management neu denken

Unternehmen und ihre Führungskräfte sehen sich heute mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Die Komplexität steigt. Unsicherheit verbreitet sich. Neue Generationen stellen andere Ansprüche. Führungskräfte nehmen eine entscheidende Rolle im Unternehmenserfolg ein. Alte Managementkonzepte sind passé.

Gibt es ein Patentrezept für modernes Management? In einer deutschen Management-Studie („Deutschland führt?!“ von Information Factory) sind über 90 % der Befragten davon überzeugt, dass gute Führungskräfte die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens deutlich verbessern. 93 % sind der Ansicht, dass gute Führungskräfte die Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Drei Viertel der UmfrageteilnehmerInnen gehen davon aus, dass die Führungskultur zukünftig eine noch wichtigere Rolle in Unternehmen spielen wird als bisher.

A.o. Univ.-Prof. Dr. Robert Neumann, Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, Institut für Unternehmensführung im Bereich Organisations-, Personal- und Managemententwicklung, hat mit uns über neue Managementkompetenzen gesprochen.

Was werden die großen Herausforderungen sein?

Neumann: Durch die hohe Komplexität und Schnelllebigkeit hat sich auch der Führungsjob stark geändert. Führungskräfte stehen unter enormem Ergebnisdruck, Stakeholdern zu entsprechen, Zahlen zu liefern und gleichzeitig Veränderungen zu gestalten. Sie müssen fachlich führen, aber auch Menschen anleiten. Und das braucht Zeit und Kompetenzen, die oft fehlen.

Wie kann man darauf reagieren, geht das überhaupt?

Alte Muster – auch im Management – greifen nicht mehr. Unternehmen und Führungskräfte müssen analysieren, was noch Erfolg bringt, und Neues kennenlernen. Das geht nur über den Weg des mutigen Experimentierens.

Wie kann man mit diesen Widersprüchen umgehen?

Es geht darum, sich widersetzen zu trauen, auszuprobieren und nicht nur systemkonform zu sein. Mutig sein wird bisher nicht belohnt, Angst vorm Scheitern ist präsent, Durchschnitt und Anpassung werden quasi gefördert. Das muss sich ändern. Man muss das Scheitern in Kauf nehmen, um erfolgreich zu sein und auf neue Lösungen zu kommen. Mit Jammern tun wir uns leichter, als uns die konstruktive Frage zu stellen, was wir anders machen könnten. Eine gute Fehler- und auch Feedback-Kultur helfen uns dabei. Also nicht den Schuldigen oder die Schuldige suchen, sondern fragen, was wir daraus lernen. Führungskräfte müssen auch InitiatorInnen sein. Wenn alle warten, bis jemand anfängt, fängt keiner an.

Welche Kompetenzen werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen?

Leadership heißt Stimmung erkennen, Orientierung geben und emotionales Management. Der persönliche Mix an Führungsstilen muss situativ angewendet werden und unbedingt auch mit dem Reifegrad des Unternehmens korrelieren. Integrative Konzepte sind Erfolg versprechend. Hard und Soft Facts einer Führungsperson müssen miteinander in Balance agieren.

Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil?

Belastbarkeit, Beständigkeit, Standfestigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungsfähigkeit, Orientierung geben können, Konsequenz im Durchziehen von Entscheidungen, Selbstreflexionsvermögen. Leader-Persönlichkeiten sind reife Persönlichkeiten. Hohe soziale Kompetenzen, die intensiv reflektiert wurden, sind heute wichtiger als Hard Skills. Und: Mut haben, Entscheidungen zu treffen und für sie einzustehen, verstärkt sozial kommunikative Verhaltenskompetenzen trainieren, um zu üben, wie man sich in schwierigen Situationen verhalten soll.

Welche Rolle spielt Weiterbildung in der Führungskräfteentwicklung?

Die klassische Wissensvermittlung für Managementqualifizierung ist zu hinterfragen. Es ist ein Unterschied, Wissen weiterzugeben oder Führungspersönlichkeiten zu entwickeln. Der Fokus muss stark an der Person ausgerichtet sein. Andere Lernformen, Prozesse, existenzielles Lernen, Lernen an sich selbst, gruppendynamische Erfahrungen sind erforderlich. Führungskräfte müssen an den 3 Säulen Persönlichkeit, Wissen und Umsetzung trainiert werden.

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