Virtuelles Projektmanagement – vieles ist ähnlich, einiges anders, manches erst recht wichtig

Corona hat einen starken Digitalisierungsschub erzeugt. Was vor einem Jahr für manche noch nicht einmal vorstellbar war, ist heute für viele Normalität. Homeoffice, Videobesprechungen, online arbeiten mit Collaborative Tools und Dokumentenzugriff von überall. Virtuelles Projektmanagement ist nicht komplett anders als die bisherige analoge Facon, aber dennoch ist manches stärker zu beachten. Eine neue Präsenz ist entstanden. Dazu haben Christian G. Majer, Susanne Schwanzer, Anton Six und Gerald Aschbacher vier Thesen aufgestellt:

1. Das Big-Project-Picture first

Ganz zu Beginn des Projekts braucht es Zeit und Energie, um ein gemeinsames Ganzes herzustellen, eine gemeinsame Sichtweise zu etablieren. Der Purpose bzw. das „Wozu-das-Ganze“ sind entscheidend – für ein gemeinsames Verständnis einerseits und Commitment als auch Motivation andererseits. Es braucht ein starkes Projektmanagement auf sozialer Ebene, um zu verhindern, dass die einzelnen Teammitglieder vereinzeln, während sie isoliert im Homeoffice ihre To do-Listen und Arbeitspakete abarbeiten. Zyklisches Projekt-Controlling in kürzeren Abständen (alle 3-4 Wochen) als im analogen Format ist hier zu empfehlen.

2. Online-Tools sind hilfreich und effizient

Falls es keine einheitliche Policy zur Digitalisierung oder zur Handhabung von Apps im Unternehmen gibt, empfiehlt es sich, im Projekt Spielregeln und Klärung dazu zu vereinbaren. Was muss von allen verwendet und befüllt werden? Was kann darüber hinaus in Subteams oder von einzelnen Projektbeteiligten genutzt werden? Eine effektive Verwendung von Tools, die über die individuelle Effizienz hinausgeht, entsteht erst, wenn man den Zweck der Tools mit Zielsetzung und Nutzen des Projekts abgleicht.

3. Vertrauen entsteht sehr schnell im virtuellen Raum

Während Vertrauen, das im Face-to-Face Kontakt aufgebaut wurde, und das durch Erleben der anderen in Präsenz entstand ist, nachhaltig bleibt, hält virtuell aufgebautes Vertrauen nur kurzfristig an. Es ist ein sehr fragiles Konstrukt, das weniger Verbindlichkeit erzeugt und in geringem Maß Halt für Konfliktbewältigung bietet. Ein „Wir-Gefühl“ im virtuellen Raum muss immer wieder neu erzeugt werden. Gefordert sind laterales Leadership und Kreativität – dann kann ein Team, wenn es den entsprechenden Vertrauenslevel erreicht hat, auch im virtuellen Raum miteinander kreative und innovative Lösungen entwickeln!

4. Die Trennung in Projekte und Prozesse löst sich zusehend auf

Nicht jeder Kundenauftrag ist gleich ein Projekt und nicht jedes Projekt ist völlig neuartig und komplex. Viele Projekte berücksichtigen Good-Practice-Elemente oder müssen standardisierte Abläufe und (Teil-)Prozesse integrieren – z.B. um zentrale Anforderungen wie jene der Compliance, des Internen Kontroll-Systems (IKS) oder des Qualitätsmanagements zu erfüllen. Oft münden Projekte auch in nachgelagerte Business Prozesse oder verändern und optimieren diese. Insofern benötigt ein/-e ProjektleiterIn heutzutage ein entsprechendes Grundverständnis zum Prozessmanagement und zu gängigen Tools, die Projekte und Prozesse dokumentieren oder zu Workflows verschmelzen.

Resümee

Auch im virtuellen Projektmanagement geht es um das Planen und Steuern von neuartigen, komplexen Aufgaben, die über Standards hinausgehen. Eine Mischung aus Kreativität und Struktur ist gefragt. Durch den Verlust des Präsenzerlebens erhöhen sich Missverständnisse einerseits, Engagement und Commitment stellen sich zudem oft weniger dauerhaft ein. Zudem besteht für Projektteams ein höheres Risiko der Vereinzelung samt Zerfallserscheinungen. Dies gilt es als ProjektleiterIn zu berücksichtigen und entsprechend gegenzusteuern. Aber, das ist machbar!

Das GastautorInnen-Team

Dr. Christian G. Majer ist Leiter des majer-rejam The Performance Institute und Organisationsberater sowie Coach für integrierte Management-Systeme.

Mag. Susanne Schwanzer, MSc begleitet seit 14 Jahren als selbstständige Beraterin, Trainerin und Coach Unternehmen und Führungskräfte in Change- und OE-Prozessen.

Mag. Anton Karl Six ist Berater, Trainer für Kreativität und Künstler.

DI (FH) Gerald Aschbacher, MSc ist Abteilungsleiter Process & Organisatorisches Change Management sowie systemischer Berater, Trainer und Coach.

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