Soziale Kompetenz im Projektmanagement – mit Leichtigkeit zu Lösungen

Mit Leadership und kommunikativer Kompetenz fördern Sie Motivation, beugen Konflikten vor und erreichen Projektziele leichter, weiß Susanne Schwanzer, Beraterin und Moderatorin. In ihrem Gastbeitrag erfahren Sie u. a., warum Leadership und soziale und kommunikative Kompetenz über das Gelingen von Projekten entscheiden.

Im Projekt sind Sie selten bis nie der/die direkte Vorgesetzte Ihres Teams. Im Projektteam kommt es darauf an, über klare Ziele Sinn zu vermitteln, den Arbeitsrahmen gemäß Anforderungen zu schaffen, Bedürfnisse und Konflikte zu managen – und so die Motivation der Einzelnen zu fördern.

Wichtiges, das zum Gelingen beiträgt

Die erste Zusammenkunft – egal ob virtuell oder physisch – dient dazu, für alle Beteiligten ein Big Picture zur Orientierung zu schaffen. Vermeiden Sie dabei zu detaillierte Diskussionen über Arbeitspaketbeschreibungen. Daran arbeiten Ihre Fach-Expert:innen vor und nach dem Kick-off. Das Projektverständnis muss nicht für alle deckungsgleich sein. Es werden nie alle im Projektkernteam dieselben Hoffnungen an das Projekt knüpfen oder dieselben Befürchtungen bezüglich der größten Herausforderungen haben. Sie müssen Ihre eigenen allerdings kennen. Bei einer Skalenabfrage im Kick-off äußern Jüngere oder Unerfahrenere womöglich Bedenken, die Ältere und Erfahrenere ihnen direkt beim Start nehmen können.

Oft sind Befürchtungen auch durch unklare Ziele verursacht. Diese schärfen Sie gemeinsam für alle nach:

• Was gehört noch zum Projekt und was nicht?
• Wie gestaltbar sind die Eckpunkte im magischen Projektdreieck (Leistungen, Ressourcen, Termine)? Was ist in Stein gemeißelt und was flexibler?
• Was können Sie als Projektleiter:in nicht mehr beeinflussen (z.B. wegen getätigter Einkäufe, bestehenden Firmenvorgaben oder Gesetzen)?
• Wie können Sie einzelne Arbeitspaketverantwortliche bei ihren Aufgaben unterstützen?

Auch die bilaterale Rollenklärung ist ein wesentlicher Aspekt der sozialen Kompetenz in der Projektleitung:

• Haben alle die Kompetenzen und Informationen, die sie für ihre Aufgaben brauchen?
• Was fehlt ihnen?
• Wie kann es beschafft und ergänzt werden?

Häufig hat der Fokus auf die eigenen Arbeitspakete und Meilensteine Flaschenhälse produziert. Indem Sie diese offen ansprechen und aufgreifen, zeigen Sie Leadership und Verantwortungsbewusstsein.

Jour fixes: Darauf kommt es an

Jour fixes und Controlling Meetings sind zum Glück heute nicht mehr reines Zahlen-, Daten- und Zeitbalken-Karaoke, bei denen das Erfüllte und Ausständige für alle Anwesenden referiert wird. Digitales Projektmanagement wie auch der Einzug von agilen Elementen und Tools wie Kanban Boards ins klassische Projektmanagement sorgen dafür, dass Ressourcenmängel, Zeitplanüberschreitungen oder Leistungsverzögerungen frühzeitig erkannt werden können.

Stattdessen sollte auf der Meeting-Agenda ganz oben stehen, entstandene oder drohende Probleme und Konflikte zu besprechen, die das Projekt gefährden. Mit regelmäßigen Stimmungsabfragen am Beginn können sie diesen auf die Spur kommen. Auf einzelnen Skalen oder in einem Spinnendiagramm können Sie wesentliche Dimensionen abfragen. Die Einschätzungen der Teammitglieder geben ein plastisches Bild, wo es rund läuft und wo es hakt.

Wesentliche Dimensionen sind

• individuelle Zieleklarheit,
• Qualität der Zusammenarbeit mit den Kund:innen,
• der Kooperation im Kernteam, mit der/dem Projektleiter:in oder der/dem Linienvorgesetzten (falls vorhanden).

Projektteammitglieder individuell führen und Motivation fördern

Schon allein die Zusammensetzung von Projektteams mit Expert:innen aus unterschiedlichen Fachbereichen legt nahe, dass es eigene, im Projekt(team) ausgehandelte Spielregeln braucht. Diese können auch von denen der Gesamtorganisation abweichen. Vertretungen, Informationsweitergabe, Umgang mit Schnittstellen oder selbst produzierten Flaschenhälsen, Entscheidungsspielräume von Kernteammitgliedern in ihren Unterteams – das alles braucht Regeln.

Regeln müssen gelebt werden

Einmal vereinbart funktionieren diese Regeln auf Dauer jedoch nur, wenn sie auch gelebt und integriert, d.h. sanktioniert und in kontinuierlichen Feedbackschleifen reflektiert und weiterentwickelt werden. Auch dafür braucht es ein hohes Maß an Leadership und sozialer Kompetenz.

Mag.a Susanne Schwanzer, MSc, arbeitet als Beraterin, Moderatorin und Coach für erfolgreiche Projekte in zukunftsfähigen Teams und Organisationen. Sie ist Gründerin von www.weichenstellen.com – Team- und Organisationsentwicklung für zukunftsfähige Unternehmen und ihre Teams.

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